23 พฤษภาคม 2559 12:37

ธุรกิจครอบครัว

ธุรกิจครอบครัว ในความหมายตามรายงาน Understanding Family Business : A practical guide for the Next Generation ของ Andrew Drake แห่ง Institute for Family Business คือ ธุรกิจที่ผู้ก่อตั้ง หรือครอบครัว มีสิทธิในการออกเสียง (Voting Rights) เป็นเสียงข้างมาก หรือมีสิทธิในการบริหารและจัดการต่างๆ ขององค์กร หรือสมาชิกในครอบครัวอย่างน้อย 1 คน เป็นคณะกรรมการขององค์กรนั้นๆ ขณะที่วิสาหกิจในประเทศไทย กว่าร้อยละ 80 จัดเป็นธุรกิจครอบครัว ที่มีการกระจายตัวไปทุกกลุ่มอุตสาหกรรมหรือธุรกิจ และมีขนาดตั้งแต่วิสาหกิจขนาดเล็ก ถึงองค์กรธุรกิจระดับประเทศที่จัดอยู่ในกลุ่ม SET50 ของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย

 

ธุรกิจครอบครัว ในระบบเศรษฐกิจไทย

ด้วยจำนวนวิสาหกิจในประเทศไทย กว่าร้อยละ 80 จัดเป็นธุรกิจครอบครัว ซึ่งมีกระจายตัวไปยังทุกกลุ่มอุตสาหกรรมหรือธุรกิจ และมีกว่า 20 องค์กรธุรกิจ ที่จัดอยู่ในกลุ่ม SET50 ที่มีมูลค่าตลาด (Market Capitalization) กว่าร้อยละ 30 ของ SET50

ปัจจุบัน ธุรกิจครอบครัวในประเทศไทยจำนวนมาก ได้มีการส่งผ่านธุรกิจจากรุ่นที่ 1 (ผู้บุกเบิก และก่อตั้ง) ไปสู่รุ่นที่ 2 และในบางธุรกิจหรืออุตสาหกรรมได้เริ่มส่งผ่านธุรกิจสู่รุ่นที่ 3 ขณะที่ผลการสำรวจธุรกิจครอบครัว ของ Price Waterhouse ในปี พ.ศ. 2555 ระบุว่า อัตราการอยู่รอด (Survival Rate) ของธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 2 คิดเป็นร้อยละ 30 ของอัตราการอยู่รอดของรุ่นที่ 1 ที่ร้อยละ 100 และอัตราการอยู่รอดของธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 3 และ 4 จะคิดเป็นร้อยละ 12 และร้อยละ 3 (ตามลำดับ) ของรุ่นที่ 1 ซึ่งถือเป็นสัดส่วนการอยู่รอดที่สอดคล้องกับความเชื่อว่า ธุรกิจครอบครัวจะดำรงอยู่ได้ไม่เกิน 3 รุ่นเท่านั้น

ถึงอย่างไร ทางออกสำหรับทายาทธุรกิจรุ่นที่ 2 หรือ 3 หรือ 4 ในการสานต่อธุรกิจครอบครัว คือ การศึกษาและประยุกต์ศาสตร์การบริหารธุรกิจสู่ธุรกิจครอบครัว หรือแม้แต่การเลือกศึกษาศาสตร์การบริหารธุรกิจครอบครัว (Family Business Management) โดยตรง ซึ่งกำลังเป็นที่สนใจในสถาบันการศึกษาของต่างประเทศเป็นอย่างมาก

 

Buddenbrooks Syndrome กับวัฏจักรธุรกิจครอบครัว

Buddenbrooks Syndrome คือ ทฤษฎีเกี่ยวกับวัฏจักรธุรกิจครอบครัวที่นักวิชาการด้านการจัดการ ได้พัฒนาจากนวนิยายเรื่อง Buddenbrooks : The Decline of a Family ของ Thomas Mann ชาวเยอรมัน ซึ่งมีเนื้อหาที่สอดคล้องกับความเชื่อถึงการล่มสลายของธุรกิจครอบครัว ด้วยทายาทธุรกิจในรุ่นที่ 3

โดยลักษณะของ Buddenbrooks Syndrome คือ ธุรกิจครอบครัวจะก่อตั้งขึ้นด้วยความตั้งใจ มุ่งมั่น และต้องการพัฒนาให้ธุรกิจมีความเติบโตโดยผู้ประกอบการรุ่นแรก และจะพยายามขยายกิจการหรือธุรกิจด้วยทายาทธุรกิจรุ่นที่ 2 แต่เมื่อถึงทายาทธุรกิจรุ่นที่ 3 ซึ่งความเป็นผู้ประกอบการและความสนใจในธุรกิจครอบครัวจะเริ่มลดลง อันอาจจะเป็นผลสืบเนื่องจากความยากของการสืบทอดธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่น ความเปลี่ยนแปลงในปัจจัยแวดล้อมทางธุรกิจ รวมถึง ความเจ็บป่วยของสมาชิกในครอบครัว เป็นต้น ซึ่งทั้งหมดนี้ ล้วนเป็นสาเหตุนำไปสู่ความเสื่อมสูญ (Decline) ของธุรกิจครอบครัว ตามทฤษฎี Buddenbrooks Syndrome ในที่สุด

 

ทางออกของธุรกิจครอบครัว

แม้การดำเนินธุรกิจครอบครัว จะอยู่ภายใต้สมมติฐานและทฤษฎีที่เกี่ยวกับการล่มสลายของธุรกิจ ด้วยทายาททางธุรกิจเพียงรุ่นที่ 3 เช่น ทฤษฎี Buddenbrooks Syndrome จากนวนิยายเรื่อง Buddenbrooks : The Decline of a Family ของ Thomas Mann ที่ได้นำเสนอเรื่องราวของครอบครัวคหบดีในเยอรมัน ที่มีธุรกิจอันมั่งคั่งในยุคก่อตั้ง แต่ต้องล่มสลายเพียงแค่การสืบทอดทายาทธุรกิจได้เพียง 4 รุ่นเท่านั้น

ถึงอย่างไร ทางออกของธุรกิจครอบครัวที่ต้องการพัฒนาธุรกิจให้ดำรงอยู่อย่างยั่งยืน แม้จะเปลี่ยนผ่านการบริหารจากรุ่นสู่รุ่น ที่ศาสตราจารย์ Mary B. Rose ผู้เชี่ยวชาญด้านประวัติศาสตร์ธุรกิจแห่งมหาวิทยาลัย Lancaster ได้เสนอแนะไว้อย่างน่าสนใจ คือ ธุรกิจครอบครัวควรกำหนดระบบการสืบทอดการบริหารธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ เช่น การคัดเลือกทายาทที่มีความรู้ ความสามารถ อย่างแท้จริง หรือแม้แต่การยอมรับที่จะเปิดโอกาสให้บุคคลภายนอกเข้ามาเป็นผู้นำธุรกิจในสถานะของ “นักบริหารมืออาชีพ” เพื่อเตรียมความพร้อมแก่ทายาทธุรกิจของครอบครัวที่จะก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำธุรกิจของครอบครัวในรุ่นต่อๆ ไป

 

วิเคราะห์จุดอ่อนธุรกิจครอบครัวไทย

ดังที่ทราบดีถึงสถานะของวิสาหกิจในประเทศไทย ที่กว่าร้อยละ 80 จัดเป็นธุรกิจครอบครัว และมีกว่า 20 องค์กรธุรกิจที่จัดอยู่ในกลุ่ม SET50 ซึ่งสอดคล้องกับรายงานของ Price Waterhouse ซึ่งระบุว่าร้อยละ 80 ของธุรกิจในเอเซียเติบโตจากธุรกิจครอบครัว ขณะที่กว่าร้อยละ 40 ของ 500 อันดับแรกขององค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ในสหรัฐอเมริกา คือ ธุรกิจครอบครัว จึงแสดงให้ทราบว่าธุรกิจครอบครัวมีความสำคัญต่อระบบเศรษฐกิจของทุกประเทศ และในระดับโลกเป็นอย่างมาก

แม้ธุรกิจครอบครัวจะมีบทบาทและความสำคัญต่อระบบเศรษฐกิจของแต่ละประเทศสูง แต่ธุรกิจครอบครัวโดยทั่วไป จะมีจุดอ่อนที่จำกัดการเติบโตทางธุรกิจที่สำคัญ คือ

            - ขาดการแยกแยะทรัพย์สิน หนี้สิน และอื่นๆ ระหว่างธุรกิจและครอบครัวที่ชัดเจน

            - ขาดนโยบายและรูปแบบการบริหารที่ชัดเจน โดยให้ความสำคัญกับบุคคลมากกว่าระบบ

            - การตัดสินใจใดๆ ทางธุรกิจ อาจจะยึดถือความสัมพันธ์มากกว่าเหตุผลหรือหลักการที่เหมาะสม

            - ในสถานะและมุมมองของนักลงทุน จะพิจารณาว่าธุรกิจครอบครัวอาจจะมีความเสี่ยงจากการบริหารธุรกิจของผู้บริหารโดยไม่คำนึงถึงสิทธิของผู้ถือหุ้นรายย่อย

 

ทางออกที่ยั่งยืนสำหรับธุรกิจครอบครัว

อาจจะกล่าวโดยสรุป ถึงจุดอ่อนของธุรกิจครอบครัวไทย คือ การรักษาสมดุลระหว่างการบริหารธุรกิจและสายสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกภายในครอบครัว ที่หากสมดุลสูญเสียไปอาจจะจำกัดการเติบโตทางธุรกิจหรือแม้แต่เป็นแนวทางสู่การล่มสลายทางธุรกิจได้

ทางออกที่ยั่งยืนสำหรับธุรกิจครอบครัว คือ การจัดตั้งสภาครอบครัว หรือ Family Council พร้อมกับการกำหนดกฎหรือระเบียบต่างๆ ขึ้นใช้ภายในครอบครัว ทั้งส่วนที่เกี่ยวข้องกับการบริหารธุรกิจ บทบาทและความรับผิดชอบในธุรกิจ การจัดสรรผลประโยชน์ที่เป็นธรรมแก่ทุกฝ่ายในครอบครัว รวมถึง แนวทางการสืบทอดการบริหารธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่น เป็นต้น

Family Council จึงเป็นทางออกที่ธุรกิจครอบครัวโดยทั่วไป จะสามารถประยุกต์หรือศึกษาแบบอย่างความสำเร็จของการใช้ Family Council ในการบริหารธุรกิจครอบครัวให้ประสบความสำเร็จได้ เช่น ตระกูลจิราธิวัฒน์ ซึ่งบริหารกลุ่มเซ็นทรัลฯ ให้เติบโตได้ทั้งในธุรกิจค้าปลีกและอื่นๆ ในประเทศไทยและต่างประเทศ

 

กลยุทธ์การสืบทอดธุรกิจครอบครัว # 1

การสืบทอดธุรกิจครอบครัว โดยมุ่งหวังให้การส่งต่อการบริหารธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นมีความราบรื่น ธุรกิจมีความมั่นคง และการเติบโตอย่างต่อเนื่อง จำเป็นต้องประยุกต์ศาสตร์การบริหารและจัดการ ร่วมกับการศึกษากรณีศึกษาที่น่าสนใจขององค์กรธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จในการส่งผ่านการบริหารจากรุ่นสู่รุ่น และอีกหนึ่งแนวทาง คือ การประยุกต์ใช้ทฤษฎีการสืบทอดธุรกิจครอบครัวของ Justin G. Longenecker ที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางของผู้ประกอบการธุรกิจครอบครัวในประเทศไทย

โดยทฤษฎีของ Justin G. Longenecker จะแบ่งเป็น 7 ช่วงเวลา ให้ทายาทธุรกิจในรุ่นต่อไปมีโอกาสศึกษาและเรียนรู้การดำเนินงานของธุรกิจครอบครัว ก่อนที่จะรับช่วงการบริหารที่สมบูรณ์จากผู้บริหารเดิม ดังนี้

            ระยะที่ 1 : ก่อนเข้าสู่ธุรกิจครอบครัว

            คือ ระยะเวลาที่ผู้บริหารธุรกิจครอบครัว ควรเริ่มปลูกฝังความคุ้นเคยในธุรกิจของครอบครัวให้ทายาทได้รับทราบและซึมซับตั้งแต่วัยเด็ก เพื่อสร้างพื้นฐานที่มั่นคงในธุรกิจของครอบครัวแก่ทายาทรุ่นต่อๆ ไป

            ระยะที่ 2 : การแนะนำ ทำความรู้จัก

            คือ ระยะเวลาที่ผู้บริหารธุรกิจครอบครัว ควรแนะนำทายาทธุรกิจในรุ่นต่อไป ให้เป็นที่รู้จักและรับทราบของบุคคลหรือองค์กรต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของครอบครัว ทั้งโดยทางตรงและทางอ้อม

            ระยะที่ 3 : การฝึกงานในธุรกิจครอบครัว

            คือ ระยะเวลาที่ผู้บริหารธุรกิจครอบครัว ควรมอบหมายหน้าที่การดำเนินงานให้ทายาทธุรกิจได้รับผิดชอบ ทั้งในรูปแบบการทำงาน Part-Time หรือการฝึกงาน ในส่วนงานที่เหมาะสมกับระดับความรู้แต่ละช่วงวัย

            ระยะที่ 4 : การปฏิบัติงาน

            เมื่อทายาทธุรกิจสำเร็จการศึกษาในระดับการศึกษาที่กำหนดของครอบครัว ควรมอบหมายความรับผิดชอบในตำแหน่งงานที่เหมาะสม โดยเริ่มต้นจากระดับผู้ปฏิบัติงาน เช่น พนักงานบัญชี พนักงานขาย การตลาด หรือแม้แต่งานธุรการ เป็นต้น เพื่อสร้างประสบการณ์ตรงจากตำแหน่งหน้าที่ต่างๆ ที่ได้รับ

ระยะที่ 5 : การบริหารงานในธุรกิจครอบครัว

            คือ ช่วงเวลาที่ผู้บริหารธุรกิจครอบครัว อาจจะพิจารณาถึงความเหมาะสมทั้งในด้านความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์จากระยะปฏิบัติงานของทายาทธุรกิจ เพื่อการสนับสนุนสู่ตำแหน่งบริหาร ก่อนมอบหมายตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงในระยะต่อไป

            ระยะที่ 6 : การส่งมอบงานบริหารเบื้องต้น

            ในระยะดังกล่าว ทายาทธุรกิจควรได้รับการสนับสนุนให้ขึ้นสู่ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงของธุรกิจครอบครัว หากแต่บทบาทและอำนาจการบริหารหรือตัดสินใจยังควรเป็นของผู้บริหารธุรกิจครอบครัว เพื่อพัฒนาทักษะการบริหารธุรกิจและการตัดสินใจที่มีความซับซ้อนแก่ทายาทธุรกิจ

            ระยะที่ 7 : การส่งมอบการบริหารที่สมบูรณ์

            การส่งมอบการบริหารธุรกิจครอบครัวที่สมบูรณ์แก่ทายาทรุ่นต่อไป อาจจะเกิดขึ้นเมื่อทายาทธุรกิจได้ขึ้นสู่ตำแหน่งบริหารระดับสูงไม่ต่ำกว่า 2 - 3 ปี มีทักษะการบริหารและตัดสินใจในแผนงานที่มีความซับซ้อนอย่างมีประสิทธิภาพ เป็นที่ยอมรับของบุคลากรทั้งภายในและภายนอกธุรกิจ  และประการสำคัญ คือ การเป็นที่ยอมรับในความรู้ ความสามารถ ของผู้บริหารธุรกิจรุ่นก่อนและสมาชิกในครอบครัว

 

อ้างอิง : BUSEM - The MME Program. In Facebook [Fan page]. แหล่งที่มา https://www.facebook.com/MME.BUSEM/photos/a.157172551144483.1073741829.138369346358137/275661199295617/?type=3&theater. พฤศจิกายน 2558.

BUSEM - The MME Program. In Facebook [Fan page]. แหล่งที่มา https://www.facebook.com/MME.BUSEM/photos/a.157172551144483.1073741829.138369346358137/275657295962674/?type=3&theater. พฤศจิกายน 2558.

BUSEM - The MME Program. In Facebook [Fan page]. แหล่งที่มา https://www.facebook.com/MME.BUSEM/photos/a.157172551144483.1073741829.138369346358137/275656309296106/?type=3&theater. พฤศจิกายน 2558.

 

อ่าน 16460 ครั้ง
ล๊อคอินเข้าสู่ระบบเพื่อแสดงความคิดเห็น